Article 5
Les premières imprressions
Des regards profonds se croisent avec le CFO et la DTI. Ça me va droit au cœur.
Toute l’angoisse des jours précédents mon entrevue s’estompe comme par magie. Avant même de leur parler, je ressens instinctivement le besoin de les soutenir dans leur ambitieux projet.
Suis-je masochiste ou ai-je angoissé pour rien ?
C'est fou les préoccupations que l'on peut avoir lorsqu'on ne sait pas dans quoi on embarque !
En fait, ce que je découvre est que nous sommes dans une entreprise privée d’environ 250 employés qui date d’après la deuxième guerre mondiale. Elle est détenue par le même propriétaire depuis presque 50 ans!
Dans les cinq dernières années, grâce à une adaptation stratégique à la démographie de son marché, ce distributeur de produits a presque doublé son chiffre d’affaires. Mais là, on a peur que les vieilles technologies en place ne survivent encore bien longtemps.
Effectivement, le risque pour l’entreprise est critique et c’est initialement sur ce point (et uniquement ce point) qu’une nouvelle implantation de système de gestion d'entreprise (qu'on appelle aussi "ERP") est justifiée aux yeux du président.
Ça fait maintenant plus d’un an que la petite équipe de projet (le CFO, la DTI et la VP Marketing) effectue l’analyse nécessaire pour changer de système. Avec l’aide d’un (autre) consultant externe et après avoir fait un bon tour d’horizon, ils optent pour l’implantation du progiciel le plus populaire, une institution dans le marché mondial des ERP et très commun auprès de leurs propres clients (entreprises de beaucoup plus grande envergure).
On me mentionne que ce sera une implantation « vanille », celle où on prend les meilleures pratiques programmées déjà dans le système et qu’on ajuste les processus de l’entreprise, et non l’inverse.
Or la première implantation 25 ans plus tôt a été effectuée dans une perspective complètement opposée ! Les programmeurs ont codé avec un haut taux de personnalisation, c’est-à-dire, ce que l’entreprise voulait.
Ce sont les façons de faire du business qui dictaient le développement du système alors qu’on se dirige maintenant sur une philosophie inverse, le système dictera les façons de faire. Malgré que ce type d'implantation semble plus simple, ce n’est pas un mince changement pour les habitudes de travail. Ceux qui l’ont vécu pourront en témoigner !
Le CFO et la DTI me disent en être conscients et me partagent qu’une bonne partie des gens qui ont participé à l’implantation du quart de siècle dernier font maintenant partie de l’équipe de gestion. À part le quasi demi-siècle d’ancienneté du président, certains ont 25, 30 et même 35 ans de loyaux services dans la compagnie. C'est touchant autant de loyauté.
Une question me brûle soudainement…
« Je trouve vraiment impressionnant le défi que vous envisagez. Ça va probablement demander beaucoup d’efforts de la part de tous. Est-ce qu’une relève pour les postes clés est prévue ? »
Le CFO me répond : « Justement, je suis très inquiet ! Nous sommes dans une entreprise familiale avec une forte culture de loyauté et où ça pourrait même être mal perçu de prévoir une relève. Ça donne l’impression qu’on veut se « débarrasser » de la personne.
On ne veut pas que les gens ressentent le "on n'a plus besoin de vous" et surtout pas le président. Par contre, je ne suis pas certain que tous passeront à travers cette grosse transformation. Le système ERP va probablement changer tous les processus d’affaires et certains qui sont là depuis des décennies pourraient se sentir bousculés et dépassés. Ils risquent de décider de prendre une retraite anticipée ! »
Une image de plus en plus claire se dessine dans ma tête.
- Une implantation « vanille » imposera de nouvelles façons de faire contraignante à cette organisation de culture « familiale », où la gestion n'est pas dictée par des processus formels mais par les talents et expérience d'individus de confiance.
- Des gens qui utilisent depuis 25 ans un système ayant été bâti sur mesure, devront s'adapter à ce nouveau système et ses processus prédéfinis.
- Ajoutons à cela une grande croissance dans les dernières années, une forte pression sur les gestionnaires et les employés…
Le projet ERP est un défi de titan dans ce contexte !
Les appréhensions du client face à son organisation
L’impression de l’équipe de direction du projet est que la majeure partie des gens sont bien engagés et motivés par ce projet. Par contre, il y aurait quelques cellules de résistance à travailler particulièrement. À première vue, ils ont la perception que le président est désengagé, un peu dans le déni des efforts requis. Ce projet ne serait pour lui, qu’un mal nécessaire. L'équipe projet croit que si le président ne prend pas plus de leadership dans le projet, il y aura directement des répercussions sur son succès.
Les défis du projet sur les gestionnaires et les employés de l’entreprise demanderont des efforts importants et soutenus et, qu’à un certain moment, ça pourrait affecter les opérations régulières. Ça pourrait même avoir un impact castrant face aux opportunités qui se présentent à l'entreprise, faute de ressources humaines disponibles et qualifiées et, faute de temps.
Deux membres du comité de direction plutôt conservateurs, le contrôleur et le directeur de l’approvisionnement, détiennent une ancienneté de plus de 25 ans et ont même participé à l’implantation du siècle dernier. L’impression de l'équipe est que ces personnes ne seront pas très disposées à changer leurs façons de faire et qu’elles pourraient fournir des résistances majeures.
On risque de perdre des joueurs !
On a peur que du personnel clé et très loyal veuillent quitter le navire. Ce qui aurait des effets très négatifs sur l’entreprise.
Le président a d’ailleurs été très clair sur le fait qu’il ne tolérerait pas qu’on fasse sentir à certaines gens qu’elles ne sont plus utiles à l’organisation. Il exige qu’on les inclue et qu’on ne soit pas insensible à leur contribution.
J’écoute attentivement et je prends bonne note des préoccupations de l’équipe de direction du projet, tout en tentant de les rassurer que ma démarche prend en compte ce genre de situation. Le CFO décide de me faire confiance et attend mes propositions de prochaines étapes.
Il est temps de définir une offre sur mesure
Sur la route du retour, en conduisant, mes pensées se mettent au repos total, comme si on redémarrait un ordinateur. Et voilà, je ne sais de quelle source intérieure c’est venu, (de mon expérience, de mon intuition, de l’inspiration) voilà que d’un seul coup, je vois clairement tout ce dont ce client a besoin pour réussir son projet !
Mais paradoxalement, à peine entrée chez moi, je m’installe à l’ordinateur et mon plexus se tord, me plie en deux et me paralyse. Je suis prise d’une grande fatigue. Je pars faire une sieste…
Le lendemain avec Sandra, coach d’affaires :
« Je ne le sens pas Stéphanie, après t’avoir écoutée parler de ton projet pendant dix minutes, on dirait que tu es à la fois intéressée mais quelque chose de gros te retient... »
Deux nuits d’insomnie plus tard au déjeuner j’en discute avec Nicole, ma mentore depuis 2004. En parlant de nos histoires d’Algérie où nous avions un mandat dans une entreprise en télécommunication, je n’arrive plus à respirer, j’ai des palpitations… on change le sujet… et on revient doucement…
Elle me lance : « Je perçois que tu te sens appelée par ce projet bien malgré toi mais tu as très peur. Comment pourrais-tu transformer ton intervention pour aider le client tout en gardant ton focus sur l’humain et la créativité que tu exprimes de plus en plus maintenant, mais aussi, et non négligeable, en te préservant, toi dans tout ça ? »
En revenant de notre long déjeuner, le flot d’inspiration reprend. J’écris ma proposition en considérant l’approche que je veux mettre de l’avant : d’abord faire un bon diagnostic des besoins et proposer du coaching individuel et de groupe par des ateliers percutants où je partagerai ma super boîte à outils de transformation.
Faut bien trouver le plaisir dans les grands défis non ?
En tout cas pour moi c'est essentiel !
Je viens à peine de terminer mon premier jet que mon futur client rappelle pour planifier une deuxième rencontre.
C’est le lendemain, un vendredi, que je rencontre la conseillère en ressources humaines et la VP Marketing. Je comprends d’avantage l’organisation et l’ensemble de l’équipe que je serai appelée à coacher. Parce que bien malgré moi, j’accepte le mandat.
Début dans une semaine !
Et vous, dans quel contexte de transformation êtes-vous ?
- Avez-vous déjà vécu une implantation de système dans votre entreprise?
- Êtes-vous dans une période de croissance ou de décroissance ?
- Avez-vous changé de patron dernièrement? Avec un style de management complètement différent?
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